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競爭對手分析內容

一般來說，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：

l 確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手；

l 確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產品/市場細分區(qū)域的目標；

l 確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認識和決策；

l 確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱；也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息；

l 確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。那么，什么叫作競爭優(yōu)勢呢？我們用一句通俗的話來表達：競爭優(yōu)勢就是客戶有需求，你的競爭對手做不到、或者我做比競爭對手好的地方，這就是你的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢有兩種：成本領先和標歧立異。一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對相對成本和歧異性有所作為。企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的目標相接合，就可引導出在產業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領先、標歧立異和目標集聚。

1.成本領先

如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產業(yè)的平均價格水平，就會成為所在產業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業(yè)不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業(yè)的產品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時，它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平，以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好

處。德克薩斯儀器公司（Texas Instrlments．手表工業(yè)）和西北航空公司（Northw，st A1rlhe，航空運輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的利之處，而退出了儀表業(yè)，后者則因及時發(fā)現(xiàn)了問題，并著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品并駕齊驅。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。

2.標岐立異

標岐立異來自于企業(yè)為顧客提供的獨特、有價值的產品或服務。這一岐異使其在一定價格下可出售更多產品，或者在周期性或季節(jié)性衰退時，獲得諸如顧客忠誠等相應的利益。物流為例，由于顧客對產品到達時間的要求越來越高，很多企業(yè)都把及時快速的送貨作為岐異特質。而岐異性的代價一般很高，普通企業(yè)要在商品配送上做得比競爭對手好，必須付出高額成本。比較高效和節(jié)約地成就岐異性的方法是外購服務，以外部資源代替企業(yè)內部資源的運作。

3.目標集聚

目標聚集實際上是一種市場細分市場戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一細分市場中的特殊顧客群服務，采用目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得超過

行業(yè)平均收益水平的潛力。

采用目標集聚戰(zhàn)略的公司通常將全力集中在某一特定區(qū)域的市場或顧客群。這類公司要么采用低成本戰(zhàn)略，要么采用差別化戰(zhàn)略，但僅關注于特定的目標市場。采用低成本戰(zhàn)略的公司，將資源集中在整個市場的一個或幾個細分市場，旨在成為服務于該細分市場的最低成

本的公司。每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用的戰(zhàn)略目標景框來框定競爭類型的選擇。成本領先和歧異戰(zhàn)略在多個產業(yè)細分的廣闊范圍內尋求優(yōu)勢，而集聚戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細分中尋求成本優(yōu)勢（成本集聚）或標歧立異（歧異集聚）。推行每一種經(jīng)營戰(zhàn)略所要求的具體實施步驟因產業(yè)的不同而差別很大，正如特定產業(yè)當中可行的基本戰(zhàn)略互不相同一樣。然而，盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠非輕而易舉之事，他們卻是任何產業(yè)必須認真探索的通向競爭優(yōu)勢的必由之路。基本戰(zhàn)略的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇——如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框。“事事領先，人人滿意”的想法只會導致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。

總之，超越競爭對手唯一的途徑就是建立企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。綜合競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，即所謂的顧客讓流價值或品牌溢價價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的利益，或者所提供

的獨特的效益補償高價而有余。