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　　集成供應鏈，一般是圍繞訂單的集成，這是在訂單層面給客戶端對端的服務。但是，訂單層面對總成本的影響相對很小，而必須要從產(chǎn)品設計層面去影響更多的成本，供應鏈需要上升到產(chǎn)品層面。

　　訂單層次VS產(chǎn)品層次

　　我們講的集成供應鏈，一般是圍繞訂單的集成，即客服接到客戶的訂單、計劃制定生產(chǎn)排程、采購處理采購訂單、生產(chǎn)來加工組裝、物流配送給客戶。這是在訂單層面給客戶端對端的服務。像華為這樣的企業(yè)，在導入集成供應鏈的時候，集成的第一層次也是在訂單層面。這種集成的好處，就是在客戶訂單層次有了清晰的責任機制，由一個部門(供應鏈部門)從頭到尾負責，避免傳統(tǒng)上各職能出現(xiàn)“鐵路警察，各管一段”的局面，減少了職能之間的推諉、扯皮。同時，集成供應鏈有助于訂單層面的成本最低。比如在一個公司，沒有集成供應鏈時，采購常常讓供應商加急快運，因為花的錢是物流部門的;集成供應鏈后，采購和物流都歸屬供應鏈部，無謂的加急運輸就少多了。

　　但是，訂單層面對總成本的影響相對很小，因為百分之七八十的成本是設計階段決定的。而要從產(chǎn)品設計層面影響更多的成本，供應鏈需要上升到產(chǎn)品層面。這樣，供應鏈的關(guān)注點從訂單上升到產(chǎn)品，供應鏈成為公司的三大核心職能之一：營銷制定需求、設計整出圖紙和規(guī)范、供應鏈以合適的成本和速度生產(chǎn)出來。從前面的論述中我們知道，供應鏈是設計和營銷的腿，一方面推進設計優(yōu)化，確保產(chǎn)品在設計出來的時候就是成本低、容易造;另一方面與銷售更好地對接，匹配需求和供應，降低庫存和總成本。

　　在訂單層次，供應鏈的優(yōu)化手段主要是增進連接：從客服到計劃到生產(chǎn)控制到采購，再到供應商，通過信息系統(tǒng)和流程密切連接起來，促進產(chǎn)品流、信息流和資金流的有效流動，以把成本做下來、速度做上去、庫存控制好。在這里，訂單是管理的焦點，系統(tǒng)和流程是載體。

　　在產(chǎn)品層次，供應鏈管理的主要手段是改善關(guān)系，即理順供應鏈與設計、營銷的關(guān)系，促進三大職能之間的協(xié)作;供應鏈理順與供應商的關(guān)系，讓供應商更加愿意介入新產(chǎn)品開發(fā)——想想看，如果一個料號是多個供應商在做，哪個優(yōu)秀的供應商愿意貢獻自己的知識產(chǎn)權(quán)，通過采購方傳播給自己的競爭對手?

　　連接的目標是效率，即把圍繞訂單的各項事務做得又快又好又便宜，這是解決能不能夠的問題;關(guān)系的目標是效益，即理順設計、營銷和供應鏈三大職能之間的關(guān)系，以及公司與供應商的關(guān)系，讓相互之間的合作更加有效，這是解決愿不愿意的問題?？偟膩碚f，公司也罷，供應鏈也罷，任何問題其實都是兩個問題：愿不愿意、能不能夠。

　　對于大公司來說，愿不愿意的問題遠遠比能不能夠更難解決。很多問題，表面上是不知如何去解決(能不能夠的問題)，其實是不愿意去解決(愿不愿意的問題)。對于大公司而言，雖然說資源總是有限，但還是要錢有錢，要人有人，只要有意愿去解決，資源投入了，總能找到更好的解決方案，或者說至少比以前做得好。

　　進一步講，訂單層面的供應鏈更多的是供應鏈職能內(nèi)部的優(yōu)化，企業(yè)一般會通過組織措施(比如把客服、計劃、采購、物流等職能劃歸供應鏈統(tǒng)一管理)、流程措施(比如圍繞客戶訂單的端對端的流程優(yōu)化)、系統(tǒng)措施(比如ERP與電子商務系統(tǒng))來實現(xiàn)?？梢哉f，這些年來供應鏈管理的主要精力就是放在訂單層面的優(yōu)化，而成就也主要體現(xiàn)在訂單層面，不管是系統(tǒng)優(yōu)化還是流程優(yōu)化，企業(yè)已經(jīng)形成成套的做法。而產(chǎn)品層面的優(yōu)化則有限得多，這涉及到更多的職能與職能的協(xié)作，業(yè)界還在不斷探索成功的做法。集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)是公司層面的兩大主干流程，是企業(yè)試圖達到產(chǎn)品層面優(yōu)化的正式舉措。但是，這兩大流程，不管是在美國還是中國，都還有很長的路要走。

　　實現(xiàn)產(chǎn)品層面的大優(yōu)化

　　在國內(nèi)，華為算是最早嘗試這兩大流程的企業(yè)，據(jù)說當年花費1億美元的代價，相當于當時一年的凈利潤，從九十年代后期開始，師從IBM，引進這兩條主干流程。這為華為從100億成長到2500億的規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。但到了今天，發(fā)展到如今規(guī)模，要進一步解決的問題還是集中在這兩個領(lǐng)域。比如業(yè)務更加多元化了，電信設備、企業(yè)業(yè)務和終端手機業(yè)務各不相同;業(yè)務量從2500億繼續(xù)上升，如何讓統(tǒng)一的供應鏈平臺來支持不同的業(yè)務需求，就是個大問題。這就是說，這時候的華為得更上層樓，供應鏈得更加著力產(chǎn)品層面，而非訂單層面，即圍繞產(chǎn)品特性，打建合適的供應鏈能力，實現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

　　這在很多行業(yè)都有共性，尤其是經(jīng)過二三十年的快速發(fā)展后，企業(yè)的產(chǎn)品復雜度大增、營業(yè)體量大增的情況下。比如在體育用品領(lǐng)域，安踏在2015年達到百億規(guī)模，成了這個行業(yè)的領(lǐng)頭羊，面臨的就是同樣的問題。在品牌上，企業(yè)在原來中低端的安踏品牌基礎(chǔ)上，增加了高端的斐樂，再發(fā)展到兒童品牌;在業(yè)務模式上，企業(yè)從原來的加盟和直營發(fā)展到電商，在加上眾多的體育活動贊助項目，業(yè)務的復雜度大增。而對于未來發(fā)展，當安踏每年生產(chǎn)4000萬、7000萬、1億雙鞋的時候，供應鏈該達到什么樣的水平，以支持業(yè)務的發(fā)展呢?這都是些很有戰(zhàn)略意義的話題，不管是中國還是美國，都沒有形成統(tǒng)一的做法。但有一點是共同的，那就是供應鏈得從訂單上升到產(chǎn)品層面，從訂單層面的小優(yōu)化上升到產(chǎn)品層面的大優(yōu)化。圍繞產(chǎn)品，供應鏈要跟設計、營銷更加緊密地集成。在產(chǎn)品開發(fā)上，就是協(xié)助研發(fā)來優(yōu)化設計，確保產(chǎn)品設計出來的時候就是低成本、易制造;在集成供應鏈上，就是給合適的產(chǎn)品配置合適的供應鏈。這在能力上對供應鏈提出更高的要求，讓供應鏈跨越訂單層次的操作事務，上升到產(chǎn)品層面的關(guān)系管理。

　　在具體的能力建設上，企業(yè)得有基本的流程和系統(tǒng)，比如集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈流程，同時要發(fā)揮人的主觀能動性。因為關(guān)系層面的事情，你很難完全用系統(tǒng)、流程來解決。比如說，沃爾瑪可以用初中畢業(yè)生，配以嚴格的系統(tǒng)和流程，就能把貨從倉庫搬上貨架，在訂單層面實現(xiàn)最低成本，但這些人沒有能力去做關(guān)系層面的事，比如維護供應商關(guān)系。對于制造型企業(yè)來說，供應鏈得加強兩類人的力量：其一是技術(shù)力量，比如供應商工程師，來對接公司的產(chǎn)品設計與供應商的工藝設計，以優(yōu)化產(chǎn)品設計;其二是領(lǐng)袖力量，比如高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的供應鏈經(jīng)理，在需求端能夠有效管理內(nèi)外客戶的需求，在供應端能夠有效選擇、管理和督促供應商改進。

　　如果說北美企業(yè)這二三十年的發(fā)展，很明顯的一點就是他們認識到關(guān)系層面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年間，完整地經(jīng)歷了這一過程，能清楚地感受到供應鏈人員資質(zhì)的變化。比如供應鏈轉(zhuǎn)型開始時，企業(yè)的供應鏈以采購員、質(zhì)檢員和計劃員層次為主力;轉(zhuǎn)型完成后，供應鏈的中堅力量變成了供應商經(jīng)理、供應商工程師和計劃經(jīng)理。這三類崗位在能力上有明顯提升，保證了在與設計、營銷和供應商打交道時能夠更加有效，從而實現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

　　當供應鏈的關(guān)注對象上升到產(chǎn)品層面時，供應鏈便能影響更高層次的決策，比如外包。關(guān)注產(chǎn)品層面給供應鏈更多的控制，能夠更好地理解業(yè)務是怎么運作的。圍繞產(chǎn)品，企業(yè)要么是自己生產(chǎn)，要么是讓供應商來做。過去二三十年來，外包是北美企業(yè)應對重資產(chǎn)的重要手段;未來二三十年，中國企業(yè)也要面臨這一問題，因為重資產(chǎn)走到了群途末路，投資回報率太低是本土企業(yè)一大問題。這也給供應鏈更好的機會，影響公司層面的決策。2009年，我到青島海爾，由于生產(chǎn)回報太低，海爾開始外包轉(zhuǎn)型——輕資產(chǎn)主要是大企業(yè)在考量。2015年前后，我訪問珠江三角洲的一些中小型企業(yè)，清楚地感受到，外包已經(jīng)成為這些中小型企業(yè)的重要考量：一方面自己有工廠，重資產(chǎn)，低回報，但相對好管理;一方面有供應商，輕資產(chǎn)，高回報，但相對難管理。而這問題的答案也在供應鏈管理上：企業(yè)管控供應鏈的能力越強，就越傾向于通過市場來獲取資源，這也讓供應鏈上升到公司的戰(zhàn)略層面。

　　華為這樣的公司設立了首席供應官，與首席技術(shù)官、首席財務官、首席營銷官并駕齊驅(qū)，也反映了供應鏈的戰(zhàn)略地位的提升，在“外包”還是自制和關(guān)鍵資源的獲取上影響到公司的戰(zhàn)略優(yōu)化，為企業(yè)增加更多的價值。