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　　在一個公司里，究竟是哪些職能部門在跟供應商打交 道?負責商務的采購部門、負責品質的質量部門、還有負責技 術的設計部門，這三“兄弟”的利益訴求一致嗎?——實際上是 不一致的。這不，采購在威脅供應商，說：我知道你今年能 夠給我5個點的降本，但就是不給，那以后的生意就不麻煩你 了，意思是“要淘汰供應商”。但設計那邊呢，新圖紙出來要 趕快打樣驗證，誰打樣快?當然是老供應商，因為他們熟門熟 路，這不，圖紙就隔墻扔給這些老供應商了。質量部門邊看邊 盤算：你們兩個職能部門在那“掰手腕”，但不能犧牲我的質 量標準喔。

　　就這樣，三“兄弟”的利益訴求不一致，就形不成合力; 沒有合力，就不能形成戰(zhàn)略;沒有戰(zhàn)略，注定會出現(xiàn)兩種情 況：短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益，沒法實 現(xiàn)公司價值的最大化，跟供應商博弈時也被各個擊破。

　　那么，誰來協(xié)調這三“兄弟”的利益訴求呢?——那就是 采購部門。道理很簡單：供應商是采購的供應商。這個時候你就會想，如果我的采購員平均只有兩年的工作經歷，有沒有能 力站在資深的研發(fā)和質量工程師面前，承擔領導力的角色，侃 侃而談供應商戰(zhàn)略?現(xiàn)在你明白了：公司有組織問題，得找更 資深的人來負責供應商戰(zhàn)略。

　　1 供應商的選擇與管理

　　企業(yè)一般都認識到，銷售要與客戶“掰手腕”，需要經驗 豐富、能力突出的資深員工。采購人員嘛，花錢的事，誰干不 了呢?但其實，采購對外要與強勢供應商“掰手腕”，對內要 協(xié)調跨職能部門的訴求，同樣需要能人。我不是說訂單處理需 要十年、八年的工作經歷，但負責供應商關系的人一定要有相 當?shù)慕涷炁c領導力，因為經驗不可替代：你沒吃過那么多年的 “飯”，受過那么多的“苦”，有些事情就是做不到位。

　　有一次，我到一個百億規(guī)模的制造商那里，發(fā)現(xiàn)他們有 七、八十個采購員，平均工作經驗只有兩年多，很多是大學 剛畢業(yè);而他們的供應商呢，很多都在海外，規(guī)模大、技術優(yōu)勢明顯，供應商關系復雜，供應鏈管理難度高，不是這樣的年 輕團隊所能應對的。供應商呢，基本上處于沒管理的狀態(tài)：交 期長、價格高，質量問題也不積極解決，整個采購團隊疲于應 付，催貨成常態(tài)，按下葫蘆起了瓢。

要提高供應商選擇與管理能力，就需要在組織、流程和系統(tǒng)這三方面著力?！　?/p>

       這個公司的董事長很年輕，是個70后、白手起家。當我 解釋了供應商負責供應鏈上70%的增值活動，為什么這樣稚嫩 的團隊無力負責這么重要的業(yè)務時，他理解了，當場拍板招聘 10位更資深的采購經理。在一個四五線城市，10個采購經理 的成本大概每年也就三四百萬，而這10個人到位之后，只要 從那40億的采購額中擠出一滴水，一年可要省多少錢，還不 要說供應商交付、質量和服務上的績效改進了。

　　講完了組織，我們來說系統(tǒng)。系統(tǒng)就是信息系統(tǒng)，相當 于企業(yè)的基礎設施、高速“公路”，在供應鏈管理的能力構成 中扮演著重要角色，它包括：

　　· 信息系統(tǒng)給我們工具——你是用Excel還是ERP做生意， 效率大不一樣;

　　· 信息系統(tǒng)給我們反饋信息，以判斷組織和流程的運作是 否正常;

　　· 信息系統(tǒng)在固化流程——企業(yè)的基本流程，比如訂單處 理流程，其實是固化在信息系統(tǒng)里，而信息系統(tǒng)不健全，往往 是基本流程沒法固化的一大根本原因。

　　有些企業(yè)的信息系統(tǒng)能力不足，連花了多少錢都不知 道。有一次我到一個大型企業(yè)，問他們最大的供應商是誰?大 家異口同聲道：華為。那去年跟華為花了多少錢?大家就都面 面相覷。這是個幾千億的大公司，在全國三十幾個省市自治區(qū)都有一級分公司，下面有更多的二級、三級子公司，信息化水 平大不一樣，有的在用ERP，有的還在用手工臺賬;即使有信 息系統(tǒng)，不同分公司用的系統(tǒng)也可能不同。大家都在跟華為做 生意，但如果不花個一兩周時間，把那幾十張Excel表格匯總 到一起，還真不知道跟華為做了多少生意。

　　跟供應商花多少錢都是這樣，交付、質量等績效指標就 更不用提了。作為解決方案，該企業(yè)不斷推動信息化，前兩年 再次見到他們的時候，已經有了公司統(tǒng)一的ERP，至少是構建 了信息化的統(tǒng)一平臺。

　　2 供應商管理的五步流程

　　接下來再談流程，亦即圖中的五步流程。這五步流程看 上去挺復雜，其實只做了兩件事：前三步是選擇合適的供應商 做生意，就如生了一個健康、聰明的寶寶;后兩步是把它們管 好，讓其績效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養(yǎng)。

　　讓我們在品類管理的框架下，來闡述這五步流程。也就 是說，針對具體的采購品類，我們如何對現(xiàn)有供應商分門別類 地區(qū)別對待;評估、選擇合適的供應商，制定合格清單;管理 好整體績效，并把關鍵供應商集成到新品開發(fā)和量產階段，進 一步降低成本、改善績效。

　　五步流程從供應商分類開始。說是分類，其實是分類分 級：包材和芯片是兩個不同的門類，相應的供應商也沒有可比 性;對于一個具體的采購門類，有些供應商是我們的優(yōu)先合作 伙伴，有的是淘汰對象，其等級也是不同的，相應的管理措施 也有區(qū)別。

　　分類可以幫助摸清家底——有多大的采購額、有多少供應 商;供應商太多還是太少;哪些是優(yōu)選供應商，哪些該淘汰 等。分類也有助于區(qū)別對待，精細化管理要求差異化管理。比 如，對戰(zhàn)略供應商和優(yōu)選供應商的管理方法、管理重點各不相 同，就如對孫悟空和沙和尚要區(qū)別對待一樣。供應商分類還有 個目的，就是內部溝通，比如哪些供應商是優(yōu)先合作伙伴，要多 做新生意;哪些是淘汰供應商，不許參加任何新產品的開發(fā)等。

　　分類的結果是要么供應商太多，要么供應商太少——能干 活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開 發(fā)，兩者的前提都是得知道供應商的好壞。這就是五步流程的 第二步：供應商評估。供應商評估就是通過分析供應商的歷史 績效(如果已經在跟公司做生意) ，以及其質量、生產和物料 管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應商選擇做準備，也作為后續(xù)改進的基準，制定進一步的供應商改進方案。

　　在供應商評估的基礎上，根據公司的需求，選擇合適的 供應商，成為未來的合作伙伴，制定合格供應商清單，這就是 五步流程的第三步：供應商選擇。

　　比如包材有幾十個供應商可選，但我們的采購額有限， 養(yǎng)活不了這么多供應商。在分析評估后，決定只選擇其中5個 優(yōu)質供應商。為什么是5個，而不是4個或7個?這要基于采購 品類分析：我們的采購額是每年500萬元，5個供應商每個平 均100萬，我們是大客戶，他們是大供應商，有規(guī)模效益;這 5個供應商中，有的在國內，有的在國外，有的能夠支持新產 品，有的能夠支持老產品，有的質量好價格也不錯，有的價格 低而質量也不錯。也就是說，這5個供應商能夠滿足我們所有 的需求，這就是為什么要選擇5個了。

　　前三步的產物是合格供應商清單，相當于給供應商收起 了“口子”。對于這個“口子”，設計這樣的合格供應商清 單，公司內部客戶是喜歡、還是不喜歡呢?喜歡，是因為以前 得在30個供應商里選擇一個最合適的，現(xiàn)在只需要從這5個中 間選一個即可，簡單多了;不喜歡，是因為這也限制了選擇的 余地，尤其是在“口子”里的供應商沒法滿足內部客戶的合理 需求時。

　　比如合格供應商沒法有效支持新產品開發(fā)，工程師們就 到處去找新供應商，想方設法找第六、第七、第八個供應商進 來，把供應商的“口子”又給打開了。那采購怎么辦?采購只 能“涼拌”：凡做過采購的都知道，采購與工程師“斗”，被“拍死”是個大概率事件;采購提供的供應商沒法滿足工程師 的合理、正當訴求的時候，被“拍死”就是必然事件了。

　　采購真正能做、也是應該做的，就是選好供應商還不 夠，還得管理好供應商的績效，讓合格清單上的供應商能夠滿 足內部客戶的需求，讓他們沒有理由去找新供應商。這就是五 步流程的第四步：供應績效管理。

　　供應績效管理就如考試：考試不一定能讓孩子學好，但 不考試，則孩子注定學不好。作為采購方，制定合適的考核指 標重要，統(tǒng)計績效、定期反饋給供應商也同樣重要。圍繞績效 目標和績效水平，采購可敦促供應商制定改進計劃，以及調整 公司的采購戰(zhàn)略。

　　俗話說，不能以考代學、以賽代練——考核只能維持供應 商的績效，并稍許提高，但沒法讓供應商績效邁上大臺階。針 對關鍵供應商，需要把它們早期納入設計階段，優(yōu)化設計來降 低設計決定的成本;把他們的流程與公司的對接起來，以降低 交易成本;幫助他們改善生產工藝，以降低生產成本。這就是 五步流程的最后一環(huán)：供應商的集成，也是供應商管理的最高 階段。

　　五步流程的成功實施取決于結構清楚、職責清晰的供應 商管理組織。供應商管理是跨職能、跨階層行為，如果職能 與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，以制定 統(tǒng)一的供應商戰(zhàn)略、選擇和管理供應商，以及與強勢供應商抗 衡。而統(tǒng)一的信息平臺則為供應商有關的決策和績效管理提供 充分的信息，同時幫助固化供應商管理的流程。